Um estudo global da Russell Reynolds Associates com mais de 3,1 mil executivos de 46 países, incluindo o Brasil, revela um dado contundente: a instabilidade macroeconômica é a principal preocupação de 65% dos líderes brasileiros — acima da média mundial de 63%. O dado supera desafios como escassez de mão de obra qualificada (55%), mudanças no comportamento do consumidor (42%) e pressões tributárias e regulatórias (38%).
O levantamento, que ouviu CEOs, conselheiros e diretores de grandes empresas, mostra uma tendência clara: a consciência sobre riscos cresceu, mas a capacidade real de resposta ainda não acompanha esse movimento. Apenas 40% dos líderes afirmam estar preparados para lidar com a incerteza.
A lacuna entre percepção e preparo: o “ponto cego estrutural” da liderança
Jacques Sarfatti, sócio-diretor da Russell Reynolds no Brasil, resume o desafio: há uma distância crítica entre o reconhecimento do risco e a prontidão para enfrentá-lo. Essa lacuna expõe um “ponto cego estrutural” em muitas companhias, que seguem operando com modelos de liderança e governança pensados para contextos estáveis.
O resultado é um descompasso estratégico: enquanto o ambiente externo acelera em direção à volatilidade e disrupção, a estrutura interna de muitas empresas ainda privilegia previsibilidade e linearidade. Nesse cenário, o risco maior não é a incerteza em si — mas a falta de resiliência organizacional para lidar com ela.
O novo perfil de liderança exigido: integradores em vez de reativos
O estudo reforça que a liderança capaz de atravessar períodos de instabilidade não é a que reage rápido a crises isoladas, mas a que atua como “integradora”:
- Alinha propósito, cultura e execução de forma coordenada.
- Garante consistência de visão em conselhos e diretorias.
- Equilibra a busca por resultado de curto prazo com a sustentabilidade estratégica.
Nesse modelo, o papel do C-level e dos conselhos de administração se torna ainda mais central. Mais do que supervisionar, eles precisam conduzir a orquestra organizacional — antecipando riscos multifatoriais e criando coesão em torno de um plano de longo prazo.
Sucessão e qualificação: a urgência do próximo ciclo de líderes
A pesquisa também traz um alerta direto sobre a sucessão corporativa. A escassez de mão de obra qualificada não é apenas uma questão operacional: ela impacta a própria capacidade de renovação da liderança.
Empresas que tratam a sucessão como prioridade estratégica demonstram maior adaptabilidade. Isso porque desenvolvem uma camada emergente de líderes capazes de dar continuidade ao negócio sem rupturas, incorporando inovação e mantendo vantagem competitiva.
O recado é claro: sucessão não é evento, é processo contínuo. Aquelas que investirem desde já na preparação de talentos estarão mais prontas para navegar em um futuro incerto.
Recomendações estratégicas para empresas no Brasil
Diante do cenário descrito, três frentes tornam-se prioritárias para organizações que desejam fortalecer sua resiliência:
- Profissionalizar e fortalecer a governança: conselhos com diversidade de experiências, maior independência e visão sistêmica são fundamentais.
- Acelerar a qualificação do C-level: com foco em gestão de riscos multifatoriais, pensamento de longo prazo e capacidade de integração cultural.
- Desenvolver sucessão como prática permanente: garantindo pipeline de líderes preparados para enfrentar transformações econômicas, regulatórias, tecnológicas e sociais.
Conclusão: a incerteza não é o problema, a falta de preparo é
O estudo da Russell Reynolds expõe uma realidade incômoda: o desafio das empresas brasileiras não está apenas na instabilidade externa, mas na capacidade de criar lideranças e estruturas internas robustas. A incerteza é inevitável. O que diferencia quem cresce de quem estagna é a prontidão estratégica para navegar nela.
