Os salgadinhos da PepsiCo, como Doritos, Lay’s e Cheetos, chegaram a ultrapassar os US$ 7 nos Estados Unidos, um patamar que acabou se tornando um ponto de ruptura para o consumidor. O impacto foi direto: por dois anos consecutivos, a divisão de snacks ficou abaixo das metas internas de receita, acumulando um déficit superior a US$ 1 bilhão.

O mais relevante, porém, não é o número em si. É o que ele revela: uma falha na leitura da elasticidade de preço e do limite de valor percebido pelo consumidor.

Quando crescimento de preço mascara perda de competitividade

Durante a pandemia, como muitas empresas do setor, a PepsiCo elevou preços para compensar custos logísticos e operacionais. Inicialmente, o movimento funcionou. A demanda se manteve aquecida, impulsionada por estímulos econômicos e mudança de hábitos de consumo.

O problema surgiu na continuidade. Aumentos sucessivos — que chegaram a cerca de 20% em determinados períodos — passaram a acumular efeito. O que era ajuste virou reposicionamento involuntário.

E o mercado respondeu. Consumidores começaram a reduzir volume ou migrar para alternativas mais baratas, enquanto varejistas como Walmart passaram a pressionar por preços mais acessíveis e a ampliar espaço para marcas próprias e concorrentes.

Preço, nesse contexto, deixou de ser apenas uma variável de margem. Tornou-se um fator de perda de participação.

O erro estratégico: insistir quando o mercado já respondeu

Mesmo com sinais claros de retração — queda de vendas, perda de espaço em prateleira e alertas de varejistas — a redução de preços demorou a acontecer. A razão é comum em grandes organizações: o receio de sacrificar receita no curto prazo.

Esse atraso ampliou o impacto: perda de volume, erosão de market share, fortalecimento de concorrentes e marcas próprias e deterioração da relação com canais de distribuição. Quando a correção finalmente veio, em 2026, com cortes de até 15%, o contexto já era mais adverso.

O novo desafio: reduzir preço em um ambiente mais hostil

A redução de preços, por si só, não garante recuperação.No momento em que a PepsiCo iniciou os cortes, novos fatores entraram em cena:

• Pressão inflacionária sobre custos (alimentos e embalagens)
• Impactos geopolíticos elevando custos de energia
• Consumidor ainda mais sensível e retraído

Isso cria um cenário complexo: reduzir preço pode não ser suficiente para recuperar volume — e ainda compromete margens.

Preço não é número, é percepção de valor

O caso evidencia um ponto central da Estratégia de Preço: o limite de preço não é definido apenas pelo custo ou pela concorrência, mas pela percepção de valor do consumidor.

Quando esse limite é ultrapassado:

• A demanda se ajusta rapidamente
• A marca perde acessibilidade
• Alternativas ganham espaço

E recuperar esse equilíbrio não é imediato. Promoções, redução de tamanho de embalagem e novos produtos foram testados pela empresa — mas não resolveram o problema estrutural. Isso porque o desalinhamento estava na base: o preço não correspondia mais ao valor percebido.

O papel do canal na estratégia de preço

Outro elemento crítico é a relação com o varejo. Reduções de preço permitiram à PepsiCo recuperar espaço em redes como Walmart, Costco e Target — com aumento de dois dígitos na exposição em prateleira.

Isso reforça um ponto estratégico relevante: preço também define acesso ao canal. Quando o produto perde competitividade, ele não perde apenas vendas — perde visibilidade.

Conclusão: recuperar preço é mais difícil do que aumentá-lo

A PepsiCo construiu um negócio altamente rentável com sua divisão de snacks. Mas o caso mostra que mesmo marcas dominantes não estão imunes a erros de precificação.

Aumentar preços é relativamente simples em ciclos favoráveis. O desafio real está em saber quando parar — e quando corrigir.

Empresas que tratam preço como alavanca estratégica conseguem equilibrar:

• Margem
• Volume
• Participação de mercado
• Percepção de valor

As que não conseguem, acabam pagando um preço mais alto do que imaginavam.