Em média, uma aquisição a cada 11 dias. Esse foi o ritmo das big techs nos últimos cinco anos, segundo um relatório do SOMO (Centro de Pesquisa sobre Corporações Multinacionais). De 2019 a 2024, Amazon, Apple, Google, Meta e Microsoft somaram 191 aquisições — muitas delas sem passar pelo crivo regulatório e com impactos silenciosos, porém profundos, nos mercados em que atuam.
Esse volume de movimentos traz à tona uma reflexão urgente: até que ponto a aquisição de empresas tem sido tratada como estratégia — e não apenas como mecanismo de expansão?
A tentação do crescimento rápido
É compreensível: crescer por aquisição reduz o tempo de entrada em novos mercados, acelera a incorporação de tecnologias e pode eliminar barreiras competitivas com um simples contrato. Mas quando esse processo é conduzido sem uma análise estruturada de mercado, valor percebido e real sinergia, o risco de diluição estratégica se impõe.
Segundo um estudo da Harvard Business Review, entre 70% e 90% das fusões e aquisições falham em gerar valor no médio prazo. O principal motivo? Falta de alinhamento entre os objetivos da aquisição e a realidade do mercado, da marca e dos públicos envolvidos.
O caso da Amazon no Brasil é ilustrativo. A compra das licenças da Auti Books, que facilitou a entrada da Audible no país, foi classificada pelo Cade como uma integração vertical com foco em dominância. Dois anos depois, a marca brasileira havia sido completamente desativada — um padrão que se repetiu em dois terços das aquisições analisadas no relatório do SOMO.
Crescer exige mais do que comprar
Uma aquisição bem-sucedida não é feita no ato da assinatura. Ela começa na compreensão profunda de três dimensões essenciais:
- O mercado da empresa-alvo: tamanho real, dinâmicas setoriais, canais e territórios com potencial de expansão sustentável.
- A proposta de valor da marca adquirida: posicionamento percebido, relação com o público, relevância frente aos concorrentes.
- A compatibilidade com o portfólio e a estratégia da compradora: coerência entre o que já se oferece e o que se pretende integrar.
Esses são os pilares — muitas vezes negligenciados — que sustentam frameworks como o de “Due Diligence Estratégico”, frequentemente adotado por consultorias como EY-Parthenon e Deloitte em processos de M&A mais maduros. Não se trata apenas de due diligence legal ou contábil: trata-se de avaliar se aquela aquisição faz sentido como movimento de portfólio, canal e posicionamento.
O que acontece quando isso não é feito?
- Produtos são incorporados, mas não performam — porque o canal não comporta ou o público não reconhece valor.
- Marcas são apagadas para “simplificar” — mas junto com elas some a confiança do consumidor que foi construída em anos.
- Vendas não decolam — porque a entrada no mercado foi feita sem entendimento das reais barreiras competitivas.
A pergunta que fica para o board
A próxima aquisição é uma resposta ao mercado ou um movimento planejado com base em inteligência?
Empresas que transformam crescimento em vantagem competitiva não compram para dominar. Elas crescem onde há sinergia, onde há espaço real e onde existe potencial de valor não capturado.
Antes de qualquer movimento de aquisição, vale a pena voltar a três perguntas estratégicas simples — e ainda assim frequentemente ignoradas:
- Esse mercado é viável e relevante no longo prazo?
- Essa marca tem valor real ou apenas presença?
- Estamos prontos para integrar essa solução sem comprometer nosso posicionamento?
Se as respostas não vierem de dados, análise e contexto, talvez não seja uma aquisição — seja apenas um impulso. E estratégia não se faz no impulso.
Conclusão
Fusões e aquisições seguirão sendo parte do jogo. Mas cada movimento precisa estar ancorado em inteligência de mercado, visão de portfólio e leitura competitiva real.
Empresas que prosperam com M&As não são as que mais compram. São as que sabem por que, como e quando fazer isso — com clareza.
